Planejamento e Gestão de Projetos

Este texto elucida de forma prática a importância da figura de um Diretor de Projetos e consequentemente a forma de atuação da empresa.

Qual é a competência central que um diretor de projetos deve ter?

Um dos pontos mais observados durante minha experiência em organizações é que sem dúvidas, o Diretor de Projetos precisa possuir um forte poder transformacional derivado de boa comunicação e inter-relação com os demais setores da organização. Certa vez em uma empresa, no qual havia passado por uma experiência sem a figura de um Diretor de Projetos, voltada apenas para uma operação de única linha de produtos, autonomia dos demais diretores sem uma linha estratégica, além de foco apenas em licitações, além obviamente por não terem trabalhado anteriormente com a figura de um Diretor de Projetos, ficava evidente uma lacuna a ser preenchida ou alguém que olhasse de forma sistêmica por projetos.

Com base no PMBOK Guide e minha experiência em grandes organizações, vejo que os principais soft skills de um Diretor de Projetos são: liderança, planejamento, integração das equipes de projetos, excelente comunicação com todas as partes interessadas do projeto, no caso os stakeholders, e obviamente uma excelente monitoria e controle. Em resumo, é ideal que tais competências sejam um conjunto de conhecimentos, atitudes e habilidades que possam interagir e influenciar parte dos trabalhos das pessoas envolvidas nos projetos, sendo mensuradas, melhoradas e desenvolvidas nos trabalhos realizados.

Neste caso citado acima (organização), após mudanças na direção geral da empresa, e de acordo com as conquistas de novos contratos protagonizadas pelo esforço essencial da divisão de Marketing, a criação da figura do Diretor de Projetos ainda precisaria se consolidar, mesmo que já implantada na empresa, ainda mais com as novas mudanças que a empresa passava, pois era necessário pensar no cliente também, mesmo que as mudanças promovessem a orientação para projetos. É válido ressaltar que esta parte – os clientes – era “pensada” pela área de Marketing com enfoque em fatores essenciais como: o que o consumidor quer, o que o mercado necessita, o que os concorrentes estão fazendo e para onde se dirigem. Portanto, a organização precisaria de um incremento como uma combinação experiente de conhecimentos entre Marketing e Direção de Projetos, pois a partir do momento que a direção de projetos começou a ser uma realidade nesta empresa, eles perceberam que a Direção de Projetos deveria ser incluída em todas as fases do processo e focada em projetos mediante seu contexto governamental. Diante disto, fica claro que a competência central do Diretor de Projetos seja Contextual e não Técnica e de Comportamento, mesmo que haja a interface com outras áreas da organização também. A competência contextual é enfatizada simplesmente pela necessidade de a empresa ter começado a trabalhar em projetos governamentais, ou seja, era necessário satisfazer as necessidades do Estado em seu contexto.

Por minha experiência, considero que além destas habilidades essenciais já elencadas como padrões em Gerenciamento de Projetos, a Comunicação, a Liderança e a Organização definem a competência central do Diretor de Projetos, obviamente com diversas outras soft skills sub relacionadas como escopo, cronograma, custos, aquisições e etc.

Em resumo, um Diretor de Projetos possui um grande desafio de agregar valor para os projetos e para a organização evidenciando suas capacidades técnicas, comportamentais e contextuais. E isto pode ser alcançado, entre outros, através da busca da excelência, melhoria contínua, inovação em métodos e processos de disseminação de conhecimento além de direcionamento para os esforços temporários em prol do objetivo.

Como uma organização como pode ser afetada em seu processo de direção estratégica em âmbito geral, a partir da estruturação de uma visão/direção de projetos independente?

Após esta organização acima obter êxito em uma licitação em julho de 1996 e ganhasse mais licitações ainda no mesmo período, esta mesma foi forçada a mudar sua direção geral. E mesmo com a contratação de um indivíduo experiente nos campos administrativos além das áreas de pesquisa e desenvolvimento, este novo gestor geral enfrentou muitos problemas. Antes de assumir sua função, a empresa era uma companhia manufatureira descentralizada com problemas internos, cada divisão  era autônoma, diretores funcionais atuavam com programas de incentivos essenciais e devido a cultura anteriormente instalada, os diretores possuíam carta branca para fazerem o que era necessário para o processo de licitação, mas ao mesmo tempo que tinham a via livre a linha estratégica era ausente.

A organização também possuía uma deficiência em planejar muito pouco devido a gestão anterior operar apenas com uma linha de produto. Também e não tão menos importante, as relações internas dos departamentos de pesquisa e desenvolvimento entre o de engenharia eram insuficientes ou quase ausentes, evidenciando um distanciamento das áreas de pesquisa e desenvolvimento dos demais setores. Mesmo com todos estes problemas que apareceram, fica nítido que o novo Diretor Geral precisaria muito mais do que alinhar processos, integrar departamentos, direcionar os recursos certos para cada projeto além de uma única linha de produtos, havia uma necessidade de transformar a Filosofia da empresa, pois neste momento a organização estava enfrentando um novo momento com contratos longos, com o Estado, onde a produção teria maior tempo de comprometimento e diversificação de produtos.

De acordo com Chris Banks: “A filosofia do Diretor de Projetos consiste em alcançar o nível de rendimento requerido pelo cliente, sendo necessário um rendimento adequado.”

Por que deve existir uma interface entre o departamento de marketing e o departamento de projetos?

Como exemplo deste caso, ao iniciar uma nova fase com a figura do Diretor de Projetos, podemos notar que este possuía muita experiência na área comercial e muita preocupação com a rentabilidade e pouca preocupação com os clientes.

O marketing é quem compartilhava as diretrizes e objetivos da organização, com a atualização para a chegada de uma direção de projetos na Acorn, a carga foi dividida entre as áreas para maior organização. O Novo Diretor de Projetos teria um foco maior em projetos governamentais e, portanto, necessitaria de maior integração com outras áreas, o que de fato evidencia a necessidade da interface de Marketing com Direção de Projetos.

O marketing sempre predominou em muitas frentes de crescimento, expansão e decisões de alta gestão, pelo fato desta área ser a responsável por entender o mercado, o ambiente, o cliente, as necessidades e todas as métricas que possam interagir com o negócio e objetivamente munir de informações através de seu sistema de informação, o comando da organização para a tomada de decisões e aprimoramento das estratégias. Para a área de projetos é fundamental esta atuação frente ao cliente, ou da “porta da empresa para o mundo externo” trazida pelo marketing evidenciando as demandas e o comportamento dos mercados. Com isto, a gestão de projetos poderá atuar com maior eficiência e integração das áreas avaliando os principais indicadores como integração, alcance, recursos humanos, tempo, custo, risco, qualidade, comunicação e principalmente a integração das partes interessadas.


Marco Antonio Moreira

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